#168 Kulturentwicklung in Organisationen - Dr. Gerhard Fatzer

00:00:00: Ein Misserfolg hätte sozusagen dazu führen können, dass die ganze Gruppe deprimiert ist und wir haben aber gesagt das ist ein interessanter Fall.

00:00:09: da ist etwas ganz anders gelaufen als ihr das erwartet habt.

00:00:13: Jetzt machen wir die Übung was habt ihr erwartet und was ist passiert?

00:00:17: Und wie sind wir damit umgegangen?

00:00:19: So kannst du im Grunde genommen aufzeigen also wie die Kultur einer Organisation funktioniert.

00:00:27: Herzlich willkommen zu einem neuen Episode meines Podcasts Education-Minds, didaktische Reduktion und Erwachsenenbildung.

00:00:35: Ich bin Ivo Wüst, Trainer & Fachbuchautor

00:00:39: und unterstütze

00:00:39: Unternehmen, Institutionen und Bildungsorganisationen ihre Arbeit im Bereich der Erwachsenenbildung zu professionalisieren.

00:00:48: In diesem Podcast spreche ich mit kompetenten Gästen

00:00:51: über innovative

00:00:52: Formen der Bildungsarbeit.

00:00:54: Du gewinnst wertvolle Hinweise und

00:00:56: Inputs

00:00:57: rund um das Thema DidaktischeReduktion.

00:01:01: Ich freue mich, dass du heute wieder mit

00:01:03: dabei bist.

00:01:07: Willkommen zu einer neuen Episode von Education Might, die taktische Reduktion und der wachsenden Bildung!

00:01:13: Heute geht es etwas zu feiern.

00:01:15: Mein Gast hat die Organisationsentwicklung in Deutschsprache im Raum wie kaum ein anderer mitgeprägt – als Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Praxis, zwischen transatlantischen Impulsen- und europäischen Kontexten.

00:01:29: Dr.

00:01:29: Gerhard Fazer ist Gründer und Leiter des Trias Instituts in Zürich, war Gastforscher und Gastprofessor am MIT in Harvard und an der University of California.

00:01:41: Und sein Institut feiert in diesem Jahr das thirty-fünf Jahre Jubiläum – Grund genug für eine Rückblende!

00:01:48: In die Gründerjahre und nach Boston, wo von nineteenhundertachtzig bis zwanzigundzwischenneinzehn fünfundneunzig und zweitausendunddrei Die Verbindungen zu Edgar Schein, Peter Senghe und Otto Scharmer entstanden.

00:02:02: Unser Thema heute Kultur, Lernen, Veränderung und die Frage dahinter wie wird Kulturentwicklung möglich?

00:02:10: Gerhard schön dass du heute bereits zum zweiten Mal hier bei Education Mines im Podcaststudio mit dabei bist.

00:02:17: Hallo guten Tag lieber Ivo und vielen Dank für die Einladung!

00:02:21: Gerhard lass uns wie beim letzten mal mit einem kleinen Experiment starten.

00:02:26: Diesmal geht es nicht um das Buch Organisationsentwicklung aus Kunst, über das wir in unserem ersten Gespräch gesprochen haben.

00:02:32: Sondern um mehr als drei Jahrzehnte!

00:02:35: Wenn du fünfunddreißig Jahre Trias didaktisch reduziert in ein bis zwei Sätzen zusammenfassen müsstest – was wäre deine Essenz?

00:02:43: Es sind zwei Sätze davon sind in Englisch und die Essenz wäre back to the future also dass die Vergangenheit und Zukunft immer schon enthalten ist.

00:02:53: dann from the roots into the future oder auch back to the roots.

00:02:59: und der dritte Satz wäre Veränderung ist Element des Lebens in jeder Person, jedem Team und jeder Organisation.

00:03:08: Lass uns einen Moment in die neunzehn-neinzigere Jahre zurückblenden!

00:03:13: Du gründest ein eigenes Institut und du hennst als Institut Trias Institut.

00:03:19: Was war damals?

00:03:19: Die Lücke, die du im deutschsprachigen Raum Füllen wolltest?

00:03:23: und wofür steht der Name Trias?

00:03:26: Die Lücke bestand darin, dass viele der Gründer von Organisationsentwicklung emigrierte Europäer waren die entweder aus Wien Berlin oder anderen Städten in die USA geflohen sind.

00:03:44: Und das ist bei uns im Grunde genommen nicht rück übersetzt worden.

00:03:50: Das heißt es alles Europäisches Gedankengut und Ed Shein und Fred Masarik sind zwei sehr gute Vertreter davon.

00:04:00: Der Name Trias, das siehst du bei dem Logo, es hat drei... also Trias ist ja eine Triade.

00:04:08: Es sind drei Beteiligte, da sind die drei Länder Deutschland Österreich und die Schweiz.

00:04:16: Und es hat ein Vireck.

00:04:17: Das waren die vier Firmen.

00:04:20: In Österreich ist das der Rudi Wimmer gewesen mit der OSB.

00:04:25: Die haben sich dann nachher in andere Richtung entwickelt.

00:04:29: In Deutschland war er als Konnektor, mit Wolfgang Loos und seinen Kollegen und die Firma Synercon.

00:04:36: Sie haben den Karriereanker übersetzt auf Deutsch.

00:04:39: Und wir waren die Zürchergruppe und ich habe dann, dein Name und das Logo übernommen.

00:04:50: und als Institut dann weitergeführt.

00:04:53: Und sprich noch ein bisschen darüber, welche Lücke hat das für dich gefühlt im deutschsprachigen Raum?

00:04:59: Warum braucht es das Triasinzin?

00:05:01: Ja dass wir in Prinzip das ganze Know-how was in Amerika entwickelt worden ist und was basierte auf emigrierten deutschen oder anderen nationalen Kurtle Wien zum Beispiel zurückgebracht haben und das war die Lücke.

00:05:19: Und wir haben aufgrund von dem auch eine Buchreihe gemacht und eine Zeitschrift, um da wirklich auch Präsenz zu sein in diesem Bereich.

00:05:29: Du hast zu Beginn bei dieser Reduktion Essenz den Begriff hier oder die Formulierung Back to the Roots verwendet und das heißt ja bei Trias eben auch Boston.

00:05:41: zwischen Nineteen Fünfund Neunzig und Zwei Tausend Drei warst du dort immer wieder Gastforscher am MIT.

00:05:46: Du warst auch in Cambridge und Trias hat eine eigene Reihe, Trias in Boston durchgeführt wo maßgebliche Begründer der Organisationsentwicklung teilgenommen haben.

00:05:58: Nimm uns einen Moment mit!

00:06:00: Wie kam diese Verbindung zustande?

00:06:02: Und was hatte ich an der dortigen Lernkultur am meisten

00:06:05: überrascht?!

00:06:06: Also am meisten überrascht und auch gefreut hat mich die Offenheit der amerikanischen, auch akademischen oder der ganzen gruppendynamischen Kultur.

00:06:17: Ich bin da als Gastforscher sozusagen der Besucher von einem fremden Planeten gewesen.

00:06:24: das heißt ich bin überall hin eingeladen worden weil es gab nirgends ein Konkurrenzproblem.

00:06:30: und das Programm Trias in Boston haben wir zusammengestellt Ausgehend von Ed Shein und er hat uns dann einfach immer durchgeführt, wen solltet ihr zu welchen Themen einladen?

00:06:41: Und das war am Anfang war das ganze Thema Dialog.

00:06:46: Das ganze Thema lernende Organisation und da kamen auch die verschiedenen Leute dazu, dann Krisagerisansätze und später haben wir schrittweise dann auch sehr viele weibliche Fasilitäters eingeladen, also die ganzen Begründer der Großgruppen-Ansätze.

00:07:06: Kesselin Dänemiller hat mit uns gearbeitet.

00:07:09: Dann die Caroline Lukensmeyer dann Barbara Banker und Billy Elben.

00:07:15: Also alles sehr bekannte und Larry Lippit als Sohn vom Ron Lippitt.

00:07:21: Und so haben wir das ein maßgeschneidertes Programm zusammengestellt sind sehr viele Gruppierungen aus Europa, sind mitgekommen damals als Gäste.

00:07:34: In diesen bosten Jahren entstanden Freundschaften mit Menschen die das ganze Feld geprägt haben.

00:07:40: Edgar Schein, Peter Senge Otto Schalmer haben wir bereits erwähnt.

00:07:43: gibt es irgendeine Begegnung aus dieser Zeit die deine Vorstellung von Kultur am stärksten verändert hast?

00:07:50: Magst du eine Geschichte erzählen, die du sonst noch nirgends erzählt hast?

00:07:55: Ja ich denke Ich kam ja ursprünglich von der Westküste.

00:08:02: Also ich habe in Kalifornien eigentlich das ganze Feld kennengelernt und da war die maßgebende Figur dort, war der Fred Masarik.

00:08:11: Fred Masaryk ist aus Wien geflogen damals und er hat dann die humanistische Psychologie begründet und er hatte uns auch zusammengeführt mit Karl Rogers.

00:08:24: so sind alle Türen geöffnet worden.

00:08:26: Das heißt, alles was ich nachher machen konnte ist sozusagen in Referenz zu diesem Netzwerk passiert und das heißt ... Ich habe dann logischerweise auch all meine Kollegen-Freunde eingeladen und wir haben im Grunde genommen die Kultur würde ich sagen der Neugierde oder wir haben ja ein Buch über den Edge ein Das ist das Spirit of Inquiry und dieser Begriff, der Geist des Befragens oder der geist sehr neu gehörte.

00:09:00: Dieser Begriff kam stammt von Warren Benys.

00:09:03: Lass uns hier momentan die Tiefe gehen.

00:09:06: Ed Shein beschreibt ja Kultur auf drei Ebenen.

00:09:10: Ich bin nämlich interessiert von dir zu hören was du den Kulturbegriff ganz grundsätzlich denkst.

00:09:16: Bei Ed Sheinn ist bei diesen drei Ebernen ganz so ob es das sichtbare Die Gebäude, die Rituale Sitzungen ablaufen, darunter das was seine Organisation über sich selbst sagt.

00:09:28: Leitbilderwerte Hochglanzbroschüren und ganz zunters in diesem Dreiebenen Modell die unausgesprochenen Selbstverständlichkeiten Das worüber niemand redet weil es vielleicht für alle klar scheint.

00:09:41: Und bei Ed Schein gibt sie eine interessante Beute Er sagt diese unterste unsichtbare Ebene Die steuert das Verhalten.

00:09:49: Du hast dieses Modell Das berühmte Eisbergsmodell an seinem Entstehungsort erlebt.

00:09:55: Du hast das in Cambridge erlebt bei Ed Shein selber.

00:09:58: Darum meine Frage an dich, was hast du dort über Organisationskultur verstanden?

00:10:03: Was hast du da gelernt, was du vielleicht vorher in Europa so nicht sehen konntest?

00:10:09: Genau ja wir führen ja das ganze weiter mit zu einem Sohn jetzt und das Eisbergmodell war das erste und es ist im Prinzip kopierbares Modell, man kann es nehmen sozusagen als Anleitung wie man eine Organisation zu betrachten hat.

00:10:29: Weil es ist wichtig zu sehen dass Ed Shein ja vom Hintergrund her auch Sozialanthropologie und Technologe war.

00:10:37: das heißt dieses drei Ebenen gibt dir sozusagen Richtungen an wo du suchen muss und es ist, das wurde uns jetzt auch von Peter Schein bestätigt.

00:10:53: Es ist nicht ein Modell im ursprünglichen Sinne sondern es ist ein Leitfaden wie man Kulturinterviews durchführt weißt du?

00:11:01: Also was schaut man genauer an und das ist auch der Unterschied zu den üblichen Kulturmodellen die sonst noch existieren Erweitert und ausgebaut worden zum sogenannten Beach Model, das ist dann wo die ganzen Faktoren eines Veränderungsprozesses drin sind.

00:11:24: Und wir nehmen dieses neueste Modell auch als Gesprächsleitfaden also wo wir eine Gruppe oder einer Person oder einem CEO sagen Wir werden entlang dieser Elemente des Beach Models schauen.

00:11:39: Das ist die neueste Entwicklung.

00:11:40: Es ist im Prinzip ein Interviewleitfaden.

00:11:44: Gerhard, das geht heute um Organisationskultur in unserem Gespräch.

00:11:48: Es gibt auch darum was sind die versprechende lernenden Organisationen?

00:11:53: Ich will einen Moment in den neunzehn-neunzigeren Jahren bleiben.

00:11:57: Damals gab es ja einem Buch aus der Managementwelt, regelrecht elektrisierte nämlich das Buch von Peter Senghe.

00:12:03: Die Fünfte Disziplin und seine These lautet ja, wenn ich das mal ein Moment so ein Wissen vereinfacht darstellen kann.

00:12:11: Dass der einzige dauerhafte Wettbewerbsvorteil einer Organisation ihre Fähigkeit ist schneller zu lernen als die anderen und Sänge beschreibt insgesamt fünf Disziplinen von der persönlichen Reifung über gemeinsame Visionen bis zum Teamlernen.

00:12:28: Die fünfte Disziplin, die dem Buch auch den Namen gibt ist das Systemdenken.

00:12:33: Muster- und Wechselwirkungen erkennen statt nur Symptome zu bekämpfen.

00:12:37: Dieses Buch, die Lernereorganisation wurde auch gleichzeitig zum großen Versprechen jener Jahre – und du hast mit Senge am MIT persönlich zusammengearbeitet!

00:12:48: Jetzt heute, im Jahr zwanzigzehnt, mit fünfunddreißig Jahren Abstand.

00:12:55: meine Frage an dich was von diesem Versprechen Hat sich eingelöst, was war vielleicht damals einfach nur dein Hype?

00:13:02: Ja

00:13:02: das ist eine sehr spannende und interessante Frage weil das Thema Kultur oder Lernen auch heute ein wichtiges Thema ist.

00:13:12: Der Pieter Sänge hat dieses Buch damals geschrieben und ich habe ihn ja in den Jahren of Eighty kennengelernt als ein Buch.

00:13:20: es war geplant also ein Buch für Systemica oder System Dynamics Spezialisten.

00:13:26: Er hat nie angenommen, dass das sozusagen durchschlagende Erfolg haben wird.

00:13:31: Er ist da überrascht worden und es haben sich auch extrem viele Firmen gemeldet die dann bereit waren in diese fünf Disziplinen weil das ist ja eigentlich wie ein Trainingsprogramm für eine Organisation einzusteigen.

00:13:46: Die wichtigste und größte war vor Ort.

00:13:49: Dann hatte er aber auch Harley-Davidson, Hannover Insurance Und immer wieder neue und das waren dann die Sponsoren.

00:13:57: Die haben damals am MIT das Organisational Learning Center gegründet, dass Sänge acht Jahre lang geleitet hat.

00:14:08: Das Thema Lernen ist ein ganz wichtiges Thema und weil Ed Shein und Chris Argerys waren sozusagen die geistigen Väter des Ganzen, die haben dann auch das Ganze kritisch angeschaut Und Ed hat mir in einem Interview, wir haben all diese Leute auch interviewt gesagt das es ist nie ein System oder eine Organisation die lernt sondern es sind immer Gruppen und Menschen da drin.

00:14:36: Das heißt du brauchst immer die Übersetzung und der Hype davon ist dass die lernende Organisation vermutlich ein Mythos ist.

00:14:45: oder Ed nannte das ein Konzept in das sich der Petersenge selbst verliebt hat und es ist ihm gelungen, alle dafür zu begeistern.

00:14:55: Aber ich würde sagen heute angesichts der Herausforderung durch Artificial Intelligence ist das Thema wieder total im Schwange weil Lernen ist einer der EWP Erbsfaktoren wo sich Organisationen voneinander unterscheiden Und Lernen sind in dem Sinne ein Ziel.

00:15:17: Erforschen und das Entwickeln der Kultur ist eine gemeinsame Aufgabe.

00:15:23: Und das ist das, was wir bei Veränderungsprojekten konkret lernen und auch anschauen in den Fallbeispielen.

00:15:31: Lass uns das ein bisschen vertiefter besprechen.

00:15:33: Kulturentwicklung sagt ihr schaut das an entwickelt neue Möglichkeiten.

00:15:38: ja wie wird Kulturentwicklung überhaupt möglich?

00:15:41: Du hast ja selber unzählige Veränderung Prozesse begleitet.

00:15:45: gibt es irgendeinen konkreten fall den du uns schildern kannst, wo du erkannt hast dass sich hier wirklich eine Kultur bewegt?

00:15:54: und wenn es so einen Fall gibt was war dein Beitrag als Berater?

00:15:58: Ja ich habe ja nach der Rückkehr von Amerika das Glück gehabt in deutschsprachigen Raum sehr viele Projekte der technischen Zusammenarbeit leiten zu können zusammen mit einem französischen.

00:16:14: Vorhin haben wir das in Afrika und in den arabischen Ländern gemacht.

00:16:19: Das erste Projekt war ein Zuckerrohr-Projekt in Marokko, das haben wir insgesamt dann über zwanzig Jahre begleitet und am Schluss mit der ganzen lokalen Administration auch gearbeitet.

00:16:31: und zum Thema Kultur Der Start des Ganzen ist eine sehr schöne Inszenierung gewesen.

00:16:39: Du musst dir das so vorstellen es gab dort einen schönen Seminarsaal mit Marmorboden.

00:16:48: Die Tische waren alle so eingerichtet, dass das eine fixe Sitzordnung.

00:16:54: Jeder hatte seinen Mikrofon vor sich und es hatte Getränke.

00:16:59: und der Direktor hat uns am Anfang gesagt Es wird ihm nicht möglich sein die fünf Tage ununterbrochen dabei zu sein weil er nämlich drei Sekretärinnen hat, die woher ständig ansprechbar sein muss.

00:17:16: Und es gibt eine Telefonlinie, die ist direkt vom Ministerium und wir haben dann gesagt Es gibt für den Einstieg zwei oder drei Dinge.

00:17:26: ein Punkt ist als Aufgabe für diesen Direktor Er soll oder wir können gemeinsam überlegen wie er präsent sein kann und man hat dann überlegt diese Post-It Zettelkultur, also dass wenn Anfragen kommen, dass diese drei Sekretärinnen ihm das mitteilen können und auch entschieden wird ob er das Telefon beantworten soll oder nicht.

00:17:52: Das war eine Intervention.

00:17:53: Zweite Intervention ist die Sitzordnung gewesen.

00:17:58: Also wir haben diese fixe Sitzordnung dadurch aufgelöst.

00:18:02: Es waren ungefähr dreißig Ingenieure, die teilgenommen haben plus Sekretariat und Bibliothek und so, dann haben wir einen Dialogkreis gemacht.

00:18:15: Und haben gesagt, in diesen nächsten fünf Tagen werden wir wenig bis keine Zeit an den fixen Tischen verbringen sondern sehr viel unter Gruppen auch in diesem Dialogreis.

00:18:30: Es ist uns klar dass es für Ingenieure sehr ungewöhnlich ist zu arbeiten.

00:18:36: das heißt es ist etwas was wir gemeinsam lernen müssen.

00:18:40: Wir haben dann mit einer Wortanalyse gestartet, also was läuft bei Ihnen gut?

00:18:45: Was ist schlecht und wo gibt es Potenziale?

00:18:49: Und da haben auch die ganze Motorationsmethode eingeführt.

00:18:54: Es kamen die ersten Untergruppen, in denen die Ingenieure berichtet haben und du hast gemerkt sie sind vollkommen unauffahren in dem.

00:19:03: Das mussten Sie lernen!

00:19:09: die Toleranz, dass das noch nicht perfekt ist.

00:19:13: Und so haben wir gestartet und das war im Sinne von Kultur.

00:19:17: Das habe ich natürlich gelernt, dass du manchmal die Artefakte oder wie das angeordnet ist, dass man das verändern muss.

00:19:27: Oder beispielsweise wenn Wenn eine Einrichtung fix ist, dass das Umräumen des Ganzen kann eine erste Übung sein und man kann die erläutern.

00:19:39: Und das kann nachher als Element der Kultur – und Kultur ist ja nach jetzt schon nichts anderes als Leitzetze oder Grundannahmen, die man entwickelt hat aus Herausforderungen und aus Krisen im Team oder in der Organisation.

00:19:56: Also etwas sehr Praktisches.

00:19:59: Und ein zweites Beispiel haben wir ganz ähnlich mit einem südienermäßigen Projekt gemacht, wo wir auch die Sitzordnung geändert haben.

00:20:12: Es gab dort einen Rückbericht, das war ein Mekong Delta-Projekt von... Das war eine Gruppe aus Hanoi und wir haben das in den Philippinen gemacht.

00:20:22: und dann sind sie zur Asiatischen Entwicklungsbank, haben ihr Projekt dort präsentiert Und es hat durch ein Krankheitsfall der Gasgeber ausgefallen und die haben am nächsten Tag das sehr vollständig und chaotisch organisiert.

00:20:39: Das hat uns ein schönes Beispiel gegeben dieser Organisationen, wir haben das nachher genommen.

00:20:46: also die Ingenieure waren eigentlich verzweifelt dass das so schief gelaufen ist und wir haben gesagt Schieflaufen kann eigentlich nichts.

00:20:57: Es ist etwas, was völlig anders gelaufen ist und es ist für uns eine wunderbare

00:21:02: Übung.".

00:21:04: Und dann haben wir im Prinzip mit den ganzen Ingenieuren gesagt, ihr seid ja ein Teil der Länder die die Asiatische Entwicklungsbank macht und ihr müsst hier nicht als Bittsteller auftreten.

00:21:17: Die Asiatischen Entwicklungsbanken hat das verpasst das perfekt zu organisieren.

00:21:21: Und was sagt es über ihre Kultur?

00:21:24: Diese Kultur hat ein ganz anderes Bild, also es war perfekt und fast wie eine Kirche oder so, aber im Hintergrund hat das alles nicht geklagt.

00:21:36: Das war ein wunderbares Beispiel und wir haben ihnen gezeigt dass ein Misserfolg hätte sozusagen dazu führen können, dass die ganze Gruppe deprimiert ist Fall, da ist etwas ganz anderes gelaufen als ihr das erwartet habt.

00:21:53: Jetzt machen wir die Übung was habt ihr erwartet und was ist passiert?

00:21:57: Und wie sind wir damit umgegangen?

00:22:00: Und so kannst du im Grunde genommen aufzeigen also wie die Kultur einer Organisation funktioniert.

00:22:06: Gerat, Du hast ein Beispiel aus Marokko Ein Beispiel aus Vietnam Aus deiner Beratungsdätigkeit hier ausgerollt Was uns mal einen Moment eine Gegenprobe machen, wo ist Kulturentwicklung in deiner Praxis auch schonmal gescheitert?

00:22:22: Und was hat dich in dieser Situation dieses Scheitern über die Grenzen von Beratung gelehrt.

00:22:29: Ja das war ein... man könnte sagen es ist ein Ideal-Projekt.

00:22:34: Das war ne Anfrage für eine Organisationsentwickling wie du sie nur einmal im Leben kriegst.

00:22:42: also das heißt die Anfrage war folgendermaßen Das war eine Leiterin, die hat dann gesagt sie würde gerne ... Sie hätte neu eine Abteilung einer Fachhochschule übernommen.

00:22:54: Und sie würde das Ganze gerne als Gelegenheit nehmen um über die Kultur... Die vorher herrschte und diese neu eininstallieren will etwas zu erfahren.

00:23:05: Also wir konnten ein ganzes Design aufbauen.

00:23:08: Wir haben dann die ganzen Zielgruppen auch die ehemalige Leiterinnen so interviewt und haben eine wunderbare Kulturanalyse gemacht.

00:23:19: Das Beispiel ist Übergang von der Pionierkultur, das war die Begründerin noch zur Nächsten.

00:23:25: also sie hat ja neu übernommen Und das haben wir gemacht?

00:23:29: Die Organisation hat zu...die unterrichtet auf der Fachhochschulebene Studenten, Studentinnen und hat zu neunzig Prozent aus DozentInnen bestanden.

00:23:41: Also könnte man sagen es ist eine äh, frauendominierte Kultur gewesen und ich hab das mit einer Kollegin zusammen gemacht die mich da, die selber Lehrerin ist.

00:23:54: Und sie hat mich da eigentlich entlang geleitet wie Männer sozusagen kommunizieren müssen mit eh, mit Gruppen.

00:24:04: und ich bin dann nicht sehr gut weil ich, weil ich denke Ich habe da etwas Forsch und mein Fehler war Überidentifizieren mit der Leiterin, das heißt ich habe sozusagen ihre Sichtweise übernommen und auch den Push sozusagen sie neu und kraftvoll zu installieren.

00:24:28: Und das hat dann sehr nach einem Großgruppen-Event wo wir alle miteinander einen Tag zusammen hatten.

00:24:37: Hat sie drei Wochen Ferien gemacht.

00:24:39: in diesen drei Wochen haben die wichtigsten Gruppierungen die Gelegenheit benutzt, um sozusagen einen Aufstand zu organisieren und haben nachher zurückberichtet dass sie überhaupt nicht einverstanden sind mit dem Verlauf des ganzen Prozesses.

00:24:57: Dass Sie den abbrechen wollen und wir haben dann versucht mit dieser Leiterin und einer Designgruppe das ist ja normalerweise das Instrument das anzuschauen.

00:25:10: Das ist nicht gelungen und Sie haben gesagt, Sie hätten in der Zwischenzeit dafür gesorgt, dass sie eine Ihnen genehme Beratergruppe reinholen.

00:25:19: Und Jörg sagt okay könnt ihr machen also... Ich würde sagen im Sinne des Systems ist das ein Misserfolg gewesen.

00:25:29: ich habe aber nachher die Gelegenheit gehabt zu eroieren weil ich ja diverse Kontakte habe.

00:25:37: Versuche mit einer neuen Beratergruppierung weiterzukommen, ist gescheitert.

00:25:42: Und ich würde aber sagen in dem Fall habe ich ganz klar den Fehler gemacht zu stark die Sichtweise der Chefin einzunehmen und das ist mir sozusagen zum Verderben geworden.

00:25:58: Und eben diese Organisation, was sie genau gelernt hat, ist sicher nicht eine Veränderung.

00:26:07: Er

00:26:09: hat das Trias Institut Verstitzi seit fünf und dreißig Jahren als Brücke zwischen den USA und dem Dachraum.

00:26:17: Auch durch die Edition von eHP-Organisation der Zeitschrift Profile.

00:26:23: In den letzten zehn Jahren hat sich der Blick über eine Atlantik, würde ich sagen doch deutlich verändern.

00:26:29: Viele in Europa schauen heute mit Ernüchterung, manche mit Erschütterungen auf die politischen Zustände unter der korrupt- und völlig inkompetenten Trump-Administration.

00:26:39: Aber ausgerechnet aus diesem Land stammen die Ansätze über die du und ich heute sprechen.

00:26:45: Prozessberatung, lernende Organisationen, psychologische Sicherheit auch Humble Leadership auf deutsch vorurteilslose Führung.

00:26:55: Und das wir für mich drei Fragen auf Was ging bei diesen Transfer?

00:27:00: die seinen amerikanischen Ansätze über den Atlantik verloren.

00:27:04: Was kam auf europäischer Seite dazu und hält diese Brücke auch in Zeiten wie unseren herausfordernden schwierigen Zeiten?

00:27:15: Ja, ich denke wir haben das gestern mit Peter Schein diskutiert.

00:27:21: Die Antwort hat damit zu tun dass das Gedankengut der Organisationsentwicklung Und ich habe das ja betont am Anfang, dass ist der europäisches Gedankengut.

00:27:30: Weil auch Otto Schaumer zum Beispiel ja Deutsch ist, dann Ed Shein war halbschweizer, halbamerikaner oder Maserik war österreicher also und weil das nicht in den politischen Kontext übersetzt wird.

00:27:46: Das heißt wir haben mit zum Beispiel mit Larry Lippitt gearbeitet.

00:27:50: er gesagt Wir hätten alle Instrumente der Demokratie, aber wir wenden sie nicht an.

00:27:56: Und das hat damit zu tun dass das politische System wie du es jetzt ziehst in Amerika nach ganz anderen Regeln funktioniert.

00:28:03: und wir hatten eine Vertreterin in unserer ganzen Reihe von Mentoren, das ist die Caroline Lukensmeier, ist eine Gestalttherapeutin und die hatte im Cleveland Institute Das City Town Hall.

00:28:17: Meeting ist dieses Großgruppenverfahren, wo Städte miteinander kommunizieren.

00:28:22: Sie hat dann mit uns gearbeitet und musste zurück nach Trottwagatik Katastrophe in New Orleans, also Catriona.

00:28:34: Und was sie macht, sind ganze Städten.

00:28:37: Sie haben auch World Trade Center diese ganzen Umfälle.

00:28:45: innerhalb eines Tages sind ganze Städte miteinander in Dialog.

00:28:52: Sie hat im Prinzip im politischen Kontext gearbeitet, dass die Philosophie der Organisationsentwicklung ist sehr schwer oder wird nicht akzeptiert im Machtbereich.

00:29:05: und sie hat gesagt wenn du den politischen Bereich beschreibst von der Dynamik her gibt es einen Leitsatz und er heißt kill or be killed.

00:29:19: Das heisst, sie hat ja auch immer Kampagnen für Szenatoren und so organisiert.

00:29:25: also das heißt es läuft dort nach ganz anderen Prinzipien.

00:29:29: bezogen auf Deutschland würde ich sagen ist eine große Unterschied.

00:29:33: ja haben wir mit unseren Kollegen gemerkt dass in Deutschland Systemtheorie nach Luhmann Hochpopuläres Lumen ist in Amerika eigentlich total unbekannt und auch im Bereich, also das ist ein deutsches Phänomen.

00:29:51: Und natürlich die Übersetzung ist dann nicht ganz einfach.

00:29:57: Ich denke dass wird sich langfristig werden diese Brücken weiter bestehen weil die Communities in denen wir uns bewegen sind immer noch im Kontakt.

00:30:07: weißt du?

00:30:09: Wir überlegen sich ja jetzt auch die nächsten Schritte, weil ich denke angesichts der Herausforderung durch Artificial Intelligence oder was läuft mit diesen Techfirmen, Meta oder so, ganze Social Media und so.

00:30:27: Da wird es sehr viele Umbrüche geben.

00:30:31: Und ich denke, die Community der Organisationsentwickler ist miteinander in Gespräch, weil sie funktioniert global Und da gibt es nicht irgendetwas amerikanisches, weil ganz viele Dachorganisationen die funktionieren in allen Erdteilen.

00:30:47: Weißt du?

00:30:49: Lass uns an dieser Stelle noch einen Moment ein Begriff aufgreifen der interessanter Weise in unserem Gespräch jetzt noch nicht gefallen ist.

00:30:56: ich habe mir aber hier das Stichwort notiert mit dir auch über psychologische Sicherheit zu sprechen und dort ist ja Amy Edmondson eine sehr wichtige Vertreterin.

00:31:06: sie füllt ganze Konferenzsäle, hier in der Podcast-Reihe Education meint zwar auch schon mal Dr.

00:31:12: Gerhard Mayer vom IAP, dem Institut für Angewandte Psychologien Zürich auf Besuch und er gehört so für mich zu den profiliertesten Stimmen im deutschsprachigen Raum die subpsychologische Sicherheit publizieren.

00:31:25: Und ich will das mal bescheiden, so zusammenfassen nach meinem Verständnis ist die biologische Sicherheit eine Art Gruppenklimakonstrukt Aber Unternehmenskultur hingegen ist eher das Attribut einer Organisation.

00:31:39: Gerhard, in welchem Verhältnis stehen diese beiden Konzepte?

00:31:44: oder anders gefragt?

00:31:45: Wie unterscheidest du echte Kulturarbeit von Kultur-Kosmetik also von Leitbildern an der Wand hinter denen sich aber absolut nichts bewegt?

00:31:55: Genau ja!

00:31:55: Das Thema psychologische Sicherheit ist sehr spannend weil die Amy Edmondson ist eine gute Vertraute, also Peter Schein und Ed Schein haben sie sehr gut gekannt.

00:32:05: Sie ist auch bei der Beerdigung von Ethis eingeladen gewesen.

00:32:11: Das Konzept was sie hat, das habe ich ja auch in einer Reaktion damals gesagt.

00:32:17: Das ist Ninzeinneunzigfünfundsechzig von von Warren Benes und von Ed Scheine formuliert worden.

00:32:25: Es war aber – Ich würde sagen mehr ein gruppendynamisches allgemeines eine allgemeine Beschreibung.

00:32:33: Die Amy hat es dann auf Teams übertragen und weil sie in Harvard arbeitet, wenn du da ein Konzept entwickelst musst du extrem viel Forschung dazu betreiben die diese Aussagen oder Konzepte entweder bestätigen oder falsifizieren.

00:32:51: Und das heißt, und sie hat ja das erste Mal ihr erstes Buch hieß ja Teaming.

00:32:57: Wo sie sozusagen auf die Ebene Team beschrieben hat wie sich eine Kultur eines Teams entwickelt und da hat er Edja das Vorwort geschrieben.

00:33:09: Ich würde auch sagen es ist ein Team- oder Gruppenkonzept und es war ja... ...fünfundsechzig ist das aus der gruppendynamischen Bewegung entstanden damals, aber Shine und Warren Benis haben dazu nicht irgendwelche Forschung sondern sie haben es einfach als Element der interpersonellen Kommunikation genommen.

00:33:33: Und wenn du das Thema Kultur nimmst das ist natürlich etwas ganz ist ein Attribut der Organisation.

00:33:41: Und dann können wir wieder zu dem ursprünglichen Modell, also dass die Kultur ist ja auf der Ebene der Person des Teams oder der Organisation und du machst ja dann all diese Schritte.

00:33:52: Und darum muss man eine Kultur auch kannst du nicht von außen diagnostizieren sondern die kann man nur im gemeinsamen Interview- und Erforschungsprozess formulieren.

00:34:08: Weil das Wichtige, das hast du auch betont ist ja dass bei der Kultur die wichtigsten Elemente sind unbewusst oder wenn es noch stärker ist dann sind sie tabuisiert weißt du?

00:34:22: Du kannst der Kultur zum Beispiel nur rausfinden indem du sogenannte Kulturbrüche in eine Falle tappt Beispielsweise, was ich dir von Marokko gesagt habe.

00:34:39: Da haben wir durch das andere Einrichten der Räume im Prinzip die Erlaubnis ermöglicht dass man anders zusammen lernt weil das war vorher vollkommen.

00:34:52: Das war ein Ritual weißt du?

00:34:54: Und Rituelle werden ja nicht hinterfragt.

00:34:58: und wenn du jetzt psychologische Sicherheit nimmst dann ist Es ist ein Element oder eine Beschreibung auf der Ebene Klima und das wird ja dann auch immer wieder, wenn man die Amy zitiert.

00:35:11: Sie hat es auch in den Büchern so dargestellt.

00:35:14: also du kannst ja nicht nur ein Klima einrichten sondern mit psychologischer Sicherheit ist gemeint gewesen Das Gefühl dass man eine gewisse Sicherheit hat.

00:35:25: Und wir haben gestern ja in Vorbereitung des Kultur-Element, was wir durchführen werden.

00:35:34: Auch das Thema Angst eins und Angst zwei.

00:35:37: also weil häufig ist bei Veränderung ja nicht ein positives Klima sondern es geht um Verhinderungen von Lernangst Das ist Angst Eins und Überlebensangst das ist Angst Zwei Und das finde ich spannend.

00:35:52: Also der ETH hat auch beschrieben viele Prozesse finden darum statt Weil Ängste da dahinter verbunden verborgen sind.

00:36:01: Lass uns an dieser Stelle einen Blick nach vorne wagen!

00:36:04: Fünfunddreißig Jahre Trias-Institut, du hast gerade erwähnt dass du gestern auch in Besprechungen warst.

00:36:11: ich weiß das du mit dem Zentrum für Unternehmensschulungen Zürich eine Workshop Reihe aufsetzt mit dem Titel Human Centered Change in der die Ansätze von Ed Shein, von Sharma, von Sänge und eben auch von Amy Edmonds sind praktisch erlebbar werden.

00:36:29: Erzähl uns kurz was sollen die Teilnehmenden dort erfahren dass keines der bekannten Bücher von diesen Persönlichkeiten vermitteln kann?

00:36:38: Ja ich würde sagen die Antwort heißt direkt die direkte Umsetzung dessen was du normalerweise im Büchern lesest Und das war ja für mich auch der Unterschied.

00:36:47: Dadurch, dass ich in Amerika all diese Personen getroffen habe, hab' ich ja gesehen was machen die konkret in der Praxis anders als es in den Büchern steht?

00:36:59: und ich hab dann auch gemerkt, dass sehr viele von diesen Konzepten, die aus den Büchen stammen, dass sie zum Teil nicht richtig begriffen wurden.

00:37:06: also wir haben ja diese vier Personen nehmen wir als Impulsgeber, die werden im Rahmen einer einstündigen Präsentation oder wir werden das noch genau planen.

00:37:19: Es kann auch ein Dialog sein, in ihre wichtigsten Konzepte einführen und unsere Aufgabe von mir und von Silvia plus dann Daniels Gasgeber wird es sein die konkrete Umsetzung.

00:37:35: also da werden ja CEOs da werden verantwortliche von Kulturentwicklung zu teilnehmen dass wir denen aufzeigen, wie sie konkret das Ganze in ihre Realität, also in ihre Veränderungsprojekte übersetzen können.

00:37:51: Und das kann kein Buch leisten weißt du?

00:37:55: Das ist sozusagen der Impetus, dass wir das machen und ich denke es sind mal vier Vertreter.

00:38:04: Wir könnten auch sehr viel andere, aber wir starten mal mit dieser Reihe und ich habe sie eben auch beschrieben als Pioneer Soft Change also die sehr viele interessante Projekte, die manchmal schieflaufen oder manchmal erfolgreich sind durchgeführt haben.

00:38:23: Und unser Ziel ist so ein Stück weit das ans Publikum hier zu bringen.

00:38:28: uns ist klar im Moment natürlich ist dieser Vorbehalt gegenüber der amerikanischen Kultur Momentanen mit der momentanen Regierung zu tun und nicht unbedingt mit der Organisationsentwicklung.

00:38:43: Gerhard, bevor wir hier langsam Richtung Abschlussrunde gibt eine Frage haben wir ein bisschen ausgeklangert im Gespräch nämlich die ganze Bedeutung von Artificial Intelligence scheint.

00:38:55: Modelle stammen am Prinzip aus einer Zeit analoger Interaktion und du und ich wir diskutieren immer wieder die Entwicklungen die sich gerade mit sogenannten KI Abzeichnen, auch Remote Settings könnte man dort bezüglich Beziehungsarbeit in Organisationen ins Feld führen.

00:39:13: Meine Frage an dich – kann Kulturentwicklung unter diesen Rahmenbedingungen überhaupt gelingen?

00:39:19: Kulturentwirkung

00:39:20: ist das wichtigste Element weil ich meine eine der vielen Fehlannahmen oder Mythen von Artificial Intelligence ist.

00:39:27: also für mich ist und es ist ein bisschen provokativ formuliert KI ist nur eine technische Beschleunigung, sonst nix.

00:39:37: Und es enthält keine Vorstellungen von Veränderungsprozessen.

00:39:42: das ist auch der Grund warum dann die Übersetzung von diesen ganzen Konzepten auf Organisation häufig ziemlich holprig ist oder den Führungskräften den Anwändern überlassen ist.

00:39:54: aber Artificial Intelligence wird's die ganze Kultur massiv durcheinander bringen und wenn du, die Annahme heißt ja das entwickelt sich über KI.

00:40:08: Das ist aber nicht der Fall weil wenn du das nicht sorgfältig machst dann wird die KI sozusagen der Hauptstörfaktor und ich meine ganz viele Mythen mit Artificial Intelligence zusammen Hängen haben beispielsweise damit es gibt Jobverluste, man kann nur noch hochintelligente Personen anstellen und so.

00:40:30: Das sind alles Fehlerannahmen weißt du?

00:40:33: Und ich meine wir müssen jetzt sozusagen mal schauen.

00:40:37: ein erster Beispiel wie sich das die Umsetzung, wie sich die antut.

00:40:44: Da bin ich sehr gespannt, aber Kulturentwicklung ist das wichtigste Element von Veränderungsprozessen angesichts von künstlicher Intelligenz.

00:40:52: Und die Künstliche Intelligenze leistet gar nichts zur Kulturentwirkung.

00:40:57: Das ist eines der Fehlannahmen und das wird uns natürlich durch den ganzen Entwickler vom Silkenwell vorgegaukelt.

00:41:07: Weißt du?

00:41:07: Aber das ist ein Mythos!

00:41:11: Das ist ein Marketingversprechen, was garantiert nicht der Fall sein wird.

00:41:19: In dem Sinne leben wir in spannenden Zeiten und der Sohn von AID ist ja ausgeworfen bei San Microsystems.

00:41:28: Die sind an all diese Firmen im Silikenwelle, die sind am vorderster Front.

00:41:34: Die Modelle von AID sind natürlich in Zusammenarbeit mit Peter Schein längst angepasst worden und unsere Frage, das war auch der Titel für die ganze Reihe.

00:41:47: Zentral wird jetzt humanorientierte Entwicklung angesichts der Herausforderungen von Artificial Intelligence.

00:41:58: Und dann hast du die zwei Elemente, die man zusammenbringen muss.

00:42:02: Und diese nicht automatisch passieren?

00:42:05: Vielen Dank für deine kritische Position.

00:42:07: Am Ende versuche ich immer die Gespräche ein bisschen zusammenfassend und auf den Punkt bringen, traditionell mache ich das mit drei einzelnen Fokuspunkten.

00:42:17: Ich habe beim heutigen Gespräch hier mir notiert Kultur lässt sich nicht verordnen aber Kultur lässt gestalten Und entscheidend sind weniger Leitbilder- und Werteplakate als oft unsichtbaren Grundannahmen Die Beziehungen und auch die alltäglichen Verhaltensmuster einer Organisation.

00:42:38: Zweitens habe ich mir notiert, Kulturentwicklung braucht Lernen.

00:42:41: Kulturentwirkung braucht Reflexion.

00:42:44: Schein, Sänge und Scham verbindet die Idee dass nachhaltige Veränderungen dort beginnt wo Organisationen ihre eigenen Muster erkennen gemeinsam hinterfragen und neue Erfahrungen ermöglichen was das sehr schön an diesem Beispiel von der Zuckerrohrindustrie in Marokko dort uns aufgezeigt.

00:43:03: Drittens habe ich mir notiert, Beratung kann Veränderungen ermöglichen.

00:43:07: Aber nicht der Zwingen!

00:43:09: Kultur bewegt sich nur wenn Menschen selbst Verantwortung übernehmen,

00:43:13: führen

00:43:17: den Prozess glaubhaft und wenn echte Lernen Räume entstehen.

00:43:22: Gibt es Ergänzung von dir?

00:43:24: Hast du weiterführende Ideen?

00:43:26: Ich würde sagen im Sinne der didaktischen Reduktion hast Du das perfekt zusammengefasst

00:43:31: Ausgezeichnet.

00:43:32: am Schluss frage ich immer Meine Gäste, wo findet man dich?

00:43:35: Wie kann man sich mit dir vernetzen?

00:43:37: Ja wir haben Webseiten.

00:43:39: Wir haben Publikationen und wir machen auch Workshops oder ich bin in diversen Podcasts.

00:43:47: also von daher gibt es ein Haufen Möglichkeiten wie man uns finden kann.

00:43:52: Und wie gesagt der Schritt vom Buch.

00:43:54: dann zur direkten Umsetzung ist noch ein nächster Schritt

00:44:02: Ausgezeichnet, wir werden unten in den Show Notes diese Link aufführen.

00:44:07: Gerhard!

00:44:08: Ganz am Schluss ich danke dir für dieses feine und lehrreiche Gespräch.

00:44:12: Ich gratuliere dir und deinem Team herzlich zu fünf um dreißig Jahren Triass-Institut Und wünsche eurer neuen Workshop Reihe Human Center Change beim Zentrum für Unternehmensschulung viel interessiertes Publikum.

00:44:26: Und dann auch eure Trias Masterclass, wo ihr demnächst die Gruppe vier wieder startet!

00:44:33: Herzlichen Dank und weiterhin alles Gute!

00:44:35: Ebenfalls herzlichen Dank – und dir auch alles

00:44:38: Guter!

00:44:41: Wenn Dir diese Podcast-Folge gefallen hat, dann freue ich mich über einen Like und eine positive Bewertung auf Apple und Spotify.

00:44:49: Mehr Informationen zu mir und meiner Arbeit findest du auch www.applesport.de www.education-mines.com und auf linker den.

00:45:00: Alle Links findest Du immer auch in den Shownotes!

00:45:04: Ich freue mich, Dich auch hier einen nächsten Episode wieder mit dabei zu haben.

00:45:08: Bis dann Dein Gastgeber Ibo Wüst.